———专访联合证券总裁盛希泰证券时报记者游芸芸

　　编者按：证券经纪人从未如现在这样牵动市场的目光。作为证券行业的营销因子，这个群体从最初的单兵艰苦作战到被监管层高调承认身份；从孤立无援，地位低弱到被证券公司尊重和追捧。这个历程走了十几年。一个老经纪人说：“当行业真正认识到经纪人的重要性时，行业将出现质的变化。”作为行业第一家获准实施证券经纪人制度的券商，联合证券的证券营销的理念是如何建立并贯彻的，期间又经历了哪些的有益的经验和探索？让公司引以为傲的经纪人培训考试系统又有哪些独到之处？就围绕着有关证券营销的一系列问题，联合证券总裁盛希泰近日接受了证券时报的专访。

　　营销乃证券公司本源

　　证券时报记者：经营层对营销的认识左右着企业对经纪人的态度，您如何看待证券营销？

　　盛希泰：证券公司的本源是什么？2001年以前国内证券业很少有人思考过这个问题。与保险行业相比，证券行业在行业规模、产品品种、业务专业化、信息复杂化等方面毫不逊色，证券公司从一出生就应该象保险公司一样是行商，就应该主动卖东西，主动销售产品，主动销售服务。可是，国内证券公司从诞生之起就定位有误，走了弯路，大家都把证券公司当作通道，长期以来依靠特许经营坐享高额垄断利润。

　　上个世纪90年代，当时一张券商牌照如同印钞机，营业部就好像会下金蛋的母鸡，在这种情况下，证券公司不会思考、也不需要去营销，因为坐在那里客户就会主动上门，甚至投资者为抢先开户、及时存入保证金而打破脑袋的情形比比皆是。这段时间证券公司不是没有营销，只是停留在免费午餐、赠电脑、送电影票、豪华装修等比较低级的手段上，即不系统，还很粗浅，而且眼光盯着的往往是大户，甚至只是超级大户。

　　国内证券公司营销意识的真正兴起是在2001年以后，营销模式的酝酿成型则是在2003年—2008年的五年综合治理期间。

　　这有几个方面的原因：一是为与国际接轨，国内证券交易佣金在2001年开始由固定制转变为封顶的自由浮动制，证券公司主要收入和利润来源的交易手续费费率因市场竞争而呈现整体下滑趋势。

　　二是独立存管制度、第三方存管制度的推出与实施，使证券公司原来十分倚重的无风险收益———“利差收入”的蛋糕被硬生生切去一大块。

　　三是在股票指数连续多年的逐波低走、交易清淡、投资者损益巨大、财富效应不再、客户资产净流失的综合作用下，证券公司经纪业务开始出现亏损。

　　四是因过去营业面积和豪华装修的大肆扩张、员工数量的急剧膨胀造成成本压力过大。

　　五是“分类监管，扶优限劣”的监管政策，迅速拉开了证券公司之间的档次和距离，两极分化使强者更强、弱者更弱，竞争压力开始加大。

　　六是为了适应“净资本”为核心的动态监管指标和雷厉风行的监管措施，证券公司迫于生计，必须在诚惶诚恐中谋求出路。

　　西方发达国家和地区的实践证明，营销是证券公司的本源。在美国、加拿大、韩国、台湾等国家和地区，经纪人营销、FC模式在二十世纪八、九十年代就已经成熟，并大行其道。当时，国内也掀起过一股学习美林、嘉信等国际知名证券公司的风潮，只不过停留在口号和纸面上，或是汲取到一点皮毛而没有领会到精髓，没有掌握营销的真谛，没有开展真正意义的营销实践。

　　当我们意识到营销这一本源时，回归本源的行动便开始了。

　　回归本源之路

　　证券时报记者：联合证券在这场回归本源的行动中具体是怎么做的呢？

　　盛希泰：2004年，在公司“乏善可陈，百业待兴”的严峻形势下，如何迅速地提振士气成为联合证券的首要命题。新一届经营班子经过反复调查研究，决定学习华泰证券全员卖基金的理念，以基金营销为起点，开始锻造全员营销的意识和营销能力，打造营销队伍和营销体系。事实证明，基金业务上我们付出的诸多心血，取得了基金销售七连冠的好成绩，不仅获得了弱市里难得的基金分仓收入，改善了收入结构，提振了员工士气，更重要的是大幅提升了队伍的营销意识和营销能力，为有组织、成建制、系统配套的营销奠定了基础。

　　2005年初，联合证券覆盖全公司的“瘦身行动”正式打响。联合对总部和营业部的运营面积和成本进行了大幅度削减。与此前全员基金营销不同，这是经纪业务组织架构的变革，是建立系统化、专业化营销体系的重要保证。在营业部建立前、中、后台分工协作体系后，总部经纪业务部也实现相应的前、中、后台分离，成立零售客户部，专门负责市场营销。

　　然而，系统化的营销体系最为关键的是专业化的营销队伍，没有队伍，一切无从谈起。在营业部架构调整初期，绝大多数员工认为中、后台光荣，只愿意呆在中、后台岗位，不愿意接受前台岗位的挑战，一些员工选择离开。为了尽快建立起规模化的专业营销队伍，公司开始在市场上进行招聘，并在深圳、广州、北京、上海、上海、南京、长沙等地选择营业部进行试点，先树标杆，再行推广。那时，各地招聘市场活跃着联合证券招聘人员的身影，天天风雨无阻。“证券经纪人”也是那时在联合证券开始出现，并迅速壮大。

　　联合证券的经纪人早期开展的是银证通业务，2005年中期，正当公司银证通业务如火如荼时，银证通业务在全行业被集体叫停。这对我们造成了一定的影响，公司迅速将银证通业务人员转变为真正意义上的市场部经纪人，投入大量的培训资源对经纪人进行素质提升，并着手设计开发出业内第一份面向投资者的周刊《投资宝典》等系列营销工具和产品，为经纪人提供武器和口粮。

　　联合证券于2006年4月率先在行业提出“经纪人质量升级”的概念，公司统一思想认识，要求各营业部结合自己的管理能力尽快实现从“着重数量”到“量质并举”的转变。总部层面统一的有关经纪人的“十大军规”、“七大体系”、“四大系统”陆续酝酿成熟与实施。

　　转型更应“形神兼备”

　　证券时报记者：我们知道联合证券已经形成了非常专业的经纪人培训体系，您能就此介绍一下吗？

　　盛希泰：联合证券的经纪人培训考试系统，可以说是业内绝无仅有的：一是理念上公司将培训看作是对经纪人最好的福利和公司最基本的投入，培训费用占公司预算比例很高。二是零售客户部和各营业部均设有专门的二级培训部门，负责经纪人培训；公司推行“内部培训讲师”制度，进行“传、帮、带”。三是几万道题的在线考试系统不断对经纪人学习培训效果进行实时检验和强化。四是每月八次以上的公司级大型培训对贯彻公司政策、统一思想认识、提高业务素质起到了重大的推进作用。五是高度重视、督促和支持经纪人参加证券从业资格考试和经纪人资格考试。独树一帜的经纪人培训考试体系，让联合证券为行业培养了数量最多的通过有关资格考试的经纪人，尽管一些经纪人流失，至今公司拥有的通过证券从业资格考试和经纪人资格考试的经纪人数量在行业内依然高居榜首，并且100%拿证，86%的经纪人拥有大专以上学历。

　　经过不断的实践检验和完善，联合证券经纪人管理系统以及相关的配套做法在业内产生了较大的反响，获得了监管机构的肯定和认同，经纪人营销模式为公司带来了良好的效益和品牌，多年的专心专注，总算天公不负。这给我们带来很大的心理慰藉，更加坚定了我们走向未来的信心。

　　如果说营销是券商之源，那么创新则是券商之魂，而创新则依靠强大的研究能力。在历时五年的综合治理大功告成以后，监管思路从“重规范”到“促发展”的转变过程中，证券行业应该大力加强研究方面的投入，强化业务创新和产品创新，这是顺应时局、实现跨越式发展的明智之举。

　　应该指出的是，证券行业的转型、回归与整合还远没有结束，有的地方是“形转”而“神不转”，要做到形神兼备，我们还有很长的路要走，需要不断地探索与完善。只有在国家的大力扶持以及监管部门、证券公司、中介机构以及全体从业人员的共同努力下，证券行业才能在国民经济发展中取得其应有的地位，做出更大的贡献。